Decision Making e Coronavirus

L’epidemia di coronavirus è improvvisamente arrivata anche in Italia questo weekend.

Dobbiamo accettare di non avere risposte certe, e le aziende devono fare leva sulla conoscenza esistente principalmente nei domini della virologia ed epidemiologia, dell’organizzazione e del Decision Making. Siamo nel dominio complesso del Cynefin Framework, il contesto è quello degli eco-sistemi ricchi di imprevisti e di impatti sconosciuti, dove le risposte lineari rischiano di essere inefficaci o controproducenti. E’ l’ambito di “Houston, abbiamo un problema” dove anche gli esperti non hanno certezza a priori di quanto le azioni messe in campo avranno effetto. In Apollo 13 i fisici della NASA devono far emergere una soluzione sulla base dei materiali che hanno disponibili, cercare un punto di leva, verificarne l’efficacia e costruire su questi risultati: probe-sense-respond. In gioco la vita di Jim Lovell/Tom Hanks.

Nell’epidemia che è scoppiata in maniera esponenziale in questi giorni, è in gioco la vita dei cittadini e quella delle aziende, l’economia e il nostro futuro. La risposta è su tre livelli: quello delle autorità (governo, regioni, comuni), quello delle organizzazioni e quello dei singoli.

Decision Making e istituzioni

Anche le autorità si devono muovere con logica dell’ecosistema, verificare in corsa l’efficacia delle misure adottate e reagire ai risultati concretamente ottenuti. Ad esempio il blocco dei voli dalla Cina ha avuto come conseguenza una maggiore difficoltà nel tracciamento delle persone a rischio, che sono arrivate da percorsi alternativi facendo scalo in paesi differenti. La quarantena sulla Diamond Princess non ha funzionato e il numero di contagiati sulla nave è esploso arrivando a 634 infetti e due morti, diffondendo il virus anche tra cittadini non cinesi. Le risposte lineari si mostrano inefficaci.

La risposta delle autorità deve inoltre essere centralizzata e coordinata, non è possibile che ogni piccolo comune risponda in maniera differente/incoerente. Ad esempio la chiusura delle Università diminuisce il rischio di contagio nella zona gialla, ma spinge gli studenti a tornare ai propri paesi, potenzialmente diffondendo l’epidemia sul territorio. E’ una scelta giusta o sbagliata? Gli esperti l’hanno soppesata secondo la logica dell’ecosistema, i risultati non sono certi a priori. Probe-sense-respond

Decision Making e aziende

Quello che mi interessa, come uomo d’azienda, è soprattutto come le organizzazioni possono reagire a questa situazione. L’approccio delle organizzazioni va mirato alla minimizzazione del rischio e alla valutazione degli impatti futuri. Deve essere quello dei fisici della NASA di Apollo 13, capace di sfruttare la conoscenza esistente per cercare una risposta non nota a priori, valutandone l’efficacia alla luce delle variazioni nell’ecosistema per poi decidere in corsa eventuali variazioni. Una risposta organizzativa certa a priori non esiste. Probe-sense-respond.

Le aziende e le organizzazioni devono anche fare tesoro delle soluzioni provate durante l’epidemia di SARS, mettere in campo le prime scelte organizzative e verificarne l’efficacia alla luce dell’evoluzione della situazione ambientale.

Che fare dunque? Ecco una lista di principi e azioni che le aziende possono mettere in campo immediatamente

  1. Nominare un Crisis Manager, responsabile delle azioni da mettere in campo e con ampio potere decisionale e riporto diretto al CEO/Board. Obiettivo del Crisis Manager è minimizzare il rischio.
  2. Rispettare e ascoltare le raccomandazioni dell’Istituto Superiore della Sanità, di virologi ed epidemiologi e rispettare scrupolosamente le indicazioni e i suggerimenti che arrivano da governo, regioni e sindaci. Non devono essere accettati atteggiamenti di sufficienza/sottovalutazione da parte dei manager
  3. La comunicazione è fondamentale e deve essere chiara, continua e coerente. Deve essere favorita la comunicazione di notizie certe, ufficiali, scientifiche e comprensibili tra i dipendenti.
  4. Risk Assessment. A) Valutare quali e quanti dipendenti/risorse si trovano in zona rossa o in zona gialla e quali e quanti siano effettivamente in stat di quarantena e/o ammalati. B) Verificare quali e quanti contatti ci sono stati tra dipendenti ammalati/in quarantena e il resto della forza lavoro C) Creare un rank di clienti e fornitori chiave che devono assolutamente essere serviti/mantenuti attivi. Verificare quali e quanti di questi sono serviti/gestiti da persone a rischio come dai punti precedenti. D) Predisporre rapidamente i backup necessari E) Valutare evoluzione e impatto ambientale: nuovi ammalati, nuove misure di contenimento, evoluzione effettiva dell’epidemia
  5. Cominciare ad elaborare Scenari. L’epidemia non scomparirà in una settimana e lascerà un segno profondo. Che impatto può avere il virus sui flussi di cassa? Sulle vendite? Sull’economia nazionale? L’impatto non riguarderà solamente il Turismo e il sistema sanitario, ma in generale anche tutta l’economia e il PIL 2020.
  6. Non sempre è possibile lavorare in remoto. Durante l’epidemia di SARS del 2003, molte aziende di produzione hanno messo a punto una strategia di team splitting che si è rilevata utile. Per clienti e fornitori chiave (vedi punto 4 precedente) splittare i team in team A e team B senza contatti tra di loro, in modo che in caso di contagio di un team non sia necessario mettere in quarantena anche il secondo team
  7. Il Sindaco di Milano Sala suggerisce di limitare socialità e mobilità. Dal punto di vista aziendale questo significa ad esempio spostare le attività sul telelavoro dove sia possibile (obbligatorio per chi vive nelle zone focolaio dell’infezione). In questo senso sono favorite le aziende che hanno già intrapreso percorsi di trasformazione digitale, hanno team adeguatamente staffati e sono capaci di organizzarsi per obiettivi giornalieri chiari, condivisi e verificabili quotidianamente. I framework Agile consentono ed enfatizzano questa trasparenza/accountability. Non si può non segnalare però che i framework Agile valutano ed enfatizzano le interazioni dirette tra le persone molto più di quelle mediate da mezzi elettronici.
  8. I componenti dei team devono rapidamente imparare a fare proprie competenze cross-funzionali per mantenere in attività i processi anche in caso di assenza forzata di altri componenti del team. Anche in questo caso sono avvantaggiate le aziende e i team che hanno già adottato approcci Agile che enfatizzano lo sviluppo di competenze cross-funzionali.
  9. In Italia il sistema sanitario si fa carico dei costi dell’epidemia, ma in altri paesi la copertura potrebbe essere solo parziale. In questi casi un’assicurazione sanitaria può diventare un asset vitale per i dipendenti e l’azienda stessa.

La crisi passerà. Aziende e organizzazioni possono però fare tesoro di questa esperienza e approfittarne per diventare più brave anche in assenza di epidemie, e più preparate quando arriverà una nuova crisi.