Una strategia per la tua strategia

Recessioni, guerre e attacchi terroristici, nuove tecnologie,e pandemie. Gli eventi “cigno nero” sono sempre più frequenti e aumentano l’imprevedibilità e la difficoltà dei mercati, nonché la necessità di cambiamento e trasformazione delle organizzazioni. Le aziende hanno sempre cercato la strategia corretta per il proprio contesto, ma oggi l’urgenza e la difficoltà nel farlo è cresciuta.

Strategia e contesto, un approccio differente

Che strategia adottiamo per riemergere con meno danni possibile dalla crisi COVID19? Siamo pronti per la probabile recessione in arrivo? Già sappiamo che per molte aziende la strada sarà in salita, mentre altre come ad esempio i supermercati online, i giochi, gli eSport, l’apprendimento online, stanno già registrando un aumento significativo dei ricavi.

Il COVID19 è solo l’ultimo shock che sta rimodellando il mondo in cui viviamo e lavoriamo. Il mondo stava già cambiando e il coronavirus è solo l’ultimo colpo di acceleratore che aumenta la diversità e la gamma di ambienti competitivi in cui ci confrontiamo. Quello del COVID19 è un trauma che lascerà probabilmente segni profondi e duraturi nel modo in cui viviamo e lavoriamo, il primo dei quali è una profonda recessione globale. Molte aziende dovranno quindi adattarsi e reinventarsi in un percorso di trasformazione orientato alla crescita, ma qual è l’approccio giusto?

Tre brillanti consulenti BCG hanno creato un modello per instradare e selezionare le scelte strategiche secondo il contesto ambientale. Ecco un breve ed interessante Ted Talk di uno degli autori, Martin Reeves.

Ogni ambiente competitivo richiede infatti un approccio differente e coerente con il settore ed il portoflio di iniziative. Come trovare quindi questa coerenza strategia/ambiente in tempi in cui gli ambienti sono volatili e le strategie mostrano spesso di non saper tenere il passa con il cambiento?

Il modello propone un assesment lungo tre dimensioni strategiche:

  • Predictability (prevedibilità). Sei in grado di prevedere l’evoluzione del settore nel medio periodo
  • Malleability (malleabilità). Sei in grado, da solo o con i tuoi partner, di influenzare e modellare l’andamento del settore
  • Harshness (durezza, severità). Data la competitività, i margini, i flussi finanziari, la necessità di innvoazione e i vincoli legislativi sei in grado di sopravvivere alle dinamiche del settore?

Le tre dimensioni sopraelencate determinano 5 quadranti, ognuno con un diverso modello strategico. Una volta individuato il modello strategico di appartenenza, questo deve essere declinato in obiettivi, mindset, disegno organizzativo, competenze , processi iniziative e progetti. Il monitoraggio continuo degli obiettivi e la gestione degli scostamenti consentono poi l’instaurazione di un ciclo di apprendimento e affinamento di strategie ed obiettivi, La inprevedibilità aumenta a causa del cambiamento tecnoclogico, degli eventi “cigno nero”, e del cambiamento culturale. La malleabilità cambia nel corso del ciclo di vita del prodotto/settore, è tipicamente più alta in fase di apertura di nuovi mercati, decresce con la maturità del settore e l’aumento del numero di competitors. La severitò del settore aumenta al crescere della competitività e della concentrazione.

Cinque modelli strategici

I cinque modelli sono:

  1. Classico – Be Big. In un ambiente stabile e prevedibile, il classico processo Analizza-> Pianifica-> Esegui funziona al meglio. Il mercato delle barrette di cioccolato un esempio di questo tipo di ambiente. I marchi sono durevoli e la stabilità è alta, quindi le aziende possono pianificare la propria strategia concentrandosi su costi, redditività ed efficienza. Le economie di scala sono in genere enormi e quindi l’imperativo è Be Big. Il processo strategico è dall’alto verso il basso, con l’obiettivo di un vantaggio competitivo sostenibile
  2. Adattivo – Be Fast. L’economia mondiale si è spostata dal fisico al digitale, il ritmo del cambiamento tecnologico è aumentato e molte industrie sono ora difficili da prevedere e modellare. Software, finanza, commercio elettronico, semiconduttori, media. Il cambiamento in questi settori è sempre più difficleda prevedere. L’esplorazione rapida di nuove possibilità è fondamentale in un approccio Esplora->Selezione-> Scale-up. La strategia è emergente piuttosto che pianificata. L’apprendimento e il time to market sono cruciali, supportati da un processo di sviluppo condotto in brevi iterazioni rapide.
  3. Visionario – Be First. Il modo migliore per prevedere il futuro è inventarlo. Il processo qui è Trova opportunità non sfruttate-> Costruisci l’azienda e il prodotto-> Persisti nel tuo obiettivo
  4. Model – Be the Orchestratoer. Nelle prime fasi di un mercato, le regole commerciali devono ancora essere scritte. Le imprese coinvolgono altre parti interessate per costruire una piattaforma comune, orchestrare ed evolvere l’ecosistema. Gli ecosistemi sono sistemi complessi e adattivi con un numero di agenti auto-organizzanti che cooperano in una rete dinamica.
  5. Rinnovo – Soppravvivenza. Nelle condizioni più critiche il busines non è più sostenibile ed è necessario un cambiamento radicale. In questo ambiente, le aziende devono economizzare per sopravvivere a breve termine e infine garantire una crescita a lungo termine

Quali sono i problemi che l’organizzazione affronta nell’utilizzo di questo framework?

  • La scelta di un modello strategico incoerente con l’ambiente competitivo
  • Lo stesso modello strategico viene applicato per tutti i segmenti
  • L’approccio strategico è corretto, ma l’execution non è efficace

Recap – Il processo

Qualunque sia la tua strategia, è probabile che l’ambiente competitivo in cui operi stia diventando sempre più complesso, e che sia necessario creare un processo strategico che enfatizzi la Business Agility più che la pianificazione Top Down

Le organizzazioni devono scegliere il giusto mix di stili strategici e costruire le relative competenze in un processo di continua verifica e adattemento . Per una trasformazione efficace l’agilità deve essere declinata corretamente, mischiando in alcuni casi team tradizionali e team agili, in un approccio ambidestro che combina velocità e lentezza.


Marcello Del Bono is coaching and leading Agile Teams, supporting Transformation programs. He has multi-year experience as a Product Owner, Scrum Master and Agile Coach in e-commerce, IT, Marketing and Decision Support Systems in Media, Telco, Finance, Fashion industries.

Contact him on Linkedin