Six hats for your retrospective meeting

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If your retrospective meetings are boring and ineffective, use the six thinking hats  for putting the retros back on the right track.

The retrospective meeting

Retro Meetings are the heart and soul of Teams Agility. The Agile Manifesto says, principle #12:

At regular intervals, the team reflects on how
to become more effective, then tunes and adjusts
its behavior accordingly

A similar consideration can be found inside the Scrum Guide:

The Sprint Retrospective is an opportunity for the Scrum Team to inspect itself and create a plan for improvements to be enacted during the next Sprint.

So the retrospective is really a continous improvement engine, cyclically available to the team. You should pay the greatest attention to make it the most effective. Problem is, retrospectives often get lost. Some common problems are:

  • Blaming
  • Lack of solution/ideas
  • Bored participants
  • Focus on negatives only

I am suggesting here a new format. Use it as a tool, together with a good facilitator, to improve your retrospectives and solve the aforementioned problems.

The Six Hats for Thinking

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I was first introduced to the six hats thinking during my MBA years, while attending an organizational design lesson.

The Six Thinking Hats (STH) technique was invented by Edward De Bono in the 1998 (Six Thinking Hats, Edward De Bono. Penguin Books, 1998) as an approach to improve creative thinking, promote different points of view, avoid blaming. You wear (metaphorically) a hat, to see the world with different eyes.  Each hat is a style of thinking, and the technique challenges meeting participants to think in the six different styles of thinking.

The tecnique is commonly used in creative agencies, but Agile Teams, either BU or IT, are rarely aware of it. Here’s a description of the six hats, and how they are used.

  • White Hat. The white hat is data, or information strictly data based. Evidence. Questions to be asked to obtain evidence. You could pretend to be a cyborg, answering questions from humans. So when you wear the white hat, you are looking for facts, figures and evidence of those facts.
  •  Red Hat. I am not talking about open source here. The red hat is the emotional one. You wear it, and you put forward your feelings about facts. That’s the opposite of the white hat. You don’t give reason, you don’t justify. Just say “It makes me feel unconfortable”, “I like it, I don’t like it”, “That’s not fair”, etc.
  • Black Hat. That’s the Devil’s Advocate Hat. Is there an error in your reasoning? Does the conclusionm follows from the analysis? Open the door to criticism and try to disassemble the argument on the table. For example  “Figures are too old”, “Evidence from other industries do not apply”, “that’s just a possibility, not a certainty” etc.
  • Yellow Hat. Wear the yellow hat and you are in the land of sunshine. Wear it to see the potential and value of your own ideas, and (temporarily)  forget of risks and dangers.
  • Green Hat. Under the green hat creativity and growth are requested. It’s alloted time to be creative and divergent thinking is admitted. Just think in temrms of possibilities, alternativies, change and new way of doing thinks. It’s the land of provocative and lateral thinking
  • Blue Hat. Tht’s a different hat. It’s the only one that is permanently worn by the facilitator. It’s the managing hat, it keeps discipline and gives cadence for hat changin’ to the whole team. It can be worn temporarly by anyone during a blue hat session, tough. During a blue hat session anyone can suggest procedural changes.

A possible framework

Fascinating, right? But how do you use it for a retrospective meeting?  A one hour, six hat thinking retrospective  could be structured as follows:

  • Blue hat session (5′). Set the stage for the retrospective
  • White hat session (10′)  Facts and information about what went well and not so well  during the last iteration.
  • Yellow Hat & Red Hat (15′) Share positive feedbacks and assess value of good things happened. How did you feel about that?
  • Black Hat& Red hat  (15′). Now go to risks, bad events, errors and problems occured. How did you feel about that?
  • Green Hat (10′). Now explore potential solutions and improvements
  • Blue Hat (5′) Wrapping up and next steps.

Try this framework, or experiment with different ones, mixing up the hats in different order.

Final thoughts

Don’t sing just one tune. The six hats technique allows you to get out of your deafult thinking, and sing the intere repertoire.


Marcello Del Bono is coaching and leading Agile Teams, and supporting Transformation programs. He has multi-year experience as a Product Owner, Scrum Master and Agile Coach in e-commerce, IT, Marketing and Decision Support Systems in Media, Telco, Finance, Fashion industries.

Contact him on LinkedIn.

Sei cappelli per la tua retrospettiva

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Se le tue retrospettive sono noiose e inefficaci, cambiale con i sei cappeli per pensare di Edward De Bono.

La retrospettiva

Le retro sono il cuore pulsante dell’agilità, l’ Agile Manifesto dedica un principio, il numero 12, al concetto di retrospettiva, pur senza nominarla direttamente:

At regular intervals, the team reflects on how
to become more effective, then tunes and adjusts
its behavior accordingly

Anche la Scrum Guide riporta un approccio simile::

The Sprint Retrospective is an opportunity for the Scrum Team to inspect itself and create a plan for improvements to be enacted during the next Sprint.

La retrospettiva è, di fatto, il motore del miglioramento continuo di un Team Agile, disponibile alla fine di ogni iterazione o comunque a cadenza ciclica. Il team dovrebbe mettere la massima attenzione nel farla funzionare e nel renderla efficace. Il problema è che spesso le retrospettive diventano un luogo di recriminazione e non portano a miglioramenti concreti. Alcuni problemi tipici sono::

  • proposte solo per soluzioni “dal’esterno”
  • La retrospettiva viene considerata inutile dal team
  • Sempre lo stesso identico formato
  • Partecipanti disinteressati
  • Solo opinioni, nessun fatto

Naturalmente i problemi citati possono nascondere cause più profonde e vanno valutati con attenzione da un buon coach. Ciò detto però, tra le varie soluzioni concrete per rivitalizzare retrospettive stanche, suggerisco di provare un nuovo formato, facilitato da un buon coach, che potrebbe migliorare l’interesse dei partecipanti e il valore della retro, risolvendo almeno in parte i problemi citati. Ecco un esempio basato sulla tecnica Six Thinking Hats.

I sei cappelli per pensare

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La prima volta che ho sentito parlare dei sei cappelli per pensare (SHT-Six Thinking Hats) è stato durante l’MBA, al corso di disegno organizzativo. SHT è stata inventata da Edward De Bono nel 1998 (Six Thinking Hats, Edward De Bono. Penguin Books, 1998) come approccio per migliorare la creatività. Il team indossa metaforicamente uno dei sei cappelli, e da quel momento guarda al mondo con uno specifico approccio, che può essere quello delle potenzialità, del rischio, etc. Ogni cappello prevede un modo di pensare, e nelle sessioni si richiede ai partecipanti di indossare diversi cappelli, per vedere il problema da diversi punti di vista.

La tecnica è usata di frequente nelle agenzie creative, ma i team Agile (BU o IT) al di fuori delle agenzie normalmente non la conoscono e non la utilizzano.

  • Cappello bianco. Il cappello bianco è quello dei dati, delle informazioni strettamente basate su fatti, senza opinioni. Puoi immaginare di essere un computer che risponde a input di essere umani. Quando indossi questo cappello cerchi e fornisci solo fatti, numeri ed evidenze di questi fatti.
  • Cappello rosso. E’ il cappello emozionale, speculare a quello bianco. Quando indossi il cappello rosso racconti le emozioni, non i fatti. Non servono giustificazioni, no devono essere date ragioni. Mi fa sentire a disagio, non mi convince, non mi sembra corretto, sono commenti legittimi quando indossi il cappello rosso.
  • Cappello nero. E’ il cappello dell’avvocato del diavolo. C’è un errore nella logica usata per la presentazione? Le conclusioni non sono coerenti con l’analisi? E’ il momento di rivedere in maniera critica i problemi e le soluzioni, di smontare le argomentazioni sul tavolo. Ad esempio “Questi numeri non sono significativi”, “NO c’è nessuna certezza che le cose andranno in questa maniera” etc.
  • Cappello giallo. Il cappello giallo si indossa quando è il momento di valutare il potenziale di un’idea, dimenticandoci temporaneamente dei rischi e delle problematiche connesse all’idea stessa.
  • Cappello verde. Il cappello verde è quello della creatività e del pensiero divergente. Si pensa in tyermini di possibili alternative, di cambiamento, di fare le conse in nuovi modi. E’ il momento del pensiero laterale e delle provocazioni intellettuali.
  • Cappello blu. E’ il cappello gestito in maniera permanete dal facilitatore. Il cappello blu fissa la cadenza dei “cambi di cappello”, tira le fila della sessione. Può essere utilizzato da tutto il team per ragionare su cambiamenti di processo.

Un framework per usare i sei cappelli durante una retrospettiva

Possiamo usare i sei cappelli per pensare per rendere più efficace una retrospettiva? Una retro di un’ora potrebbe strutturarsi come segue:

  • Blue hat session (5′). Definisce agenda, obiettivi e modalità della retro
  • White hat session (10′)  Il team condivide fatti e informazioni relativi a cosa è andato bene e cosa non ha funzionato nell’iterazione precedente
  • Yellow Hat & Red Hat (15′) Si condividono feedback positivi, si valuta cosa ha funzionato. Con
  • Black Hat& Red hat  (15′).Rischi ed errori, e impatto emozionale
  • Green Hat (10′). Ricerca delle soluzioni
  • Blue Hat (5′) Conclusioni e next step.

Un pensiero finale

I sei cappelli ci consentono di pensare diversamente da come siamo abituati. Proviamoli, ne usciremo arricchiti.


Marcello Del Bono is coaching and leading Agile Teams, and supporting Transformation programs. He has multi-year experience as a Product Owner, Scrum Master and Agile Coach in e-commerce, IT, Marketing and Decision Support Systems in Media, Telco, Finance, Fashion industries.

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